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Retour sur le dispositif Déploiement et optimisation d’un SMQI - Entretien avec Julien Orlandini (Cnaf) - novembre 2016

La Cnaf a engagé depuis près de 6 ans une démarche "Déploiement et optimisation d’un SMQI" en intra en partenariat avec l’EN3S.
C’est l’occasion de faire un retour sur ce dispositif avec Julien Orlandini, directeur-adjoint réseau (Cnaf)

 


 

Qualité, accessibilité et maturité sont les 3 leitmotivs de ce dispositif. La Cnaf tenait tout particulièrement à accompagner autant que possible les organismes du réseau dans l’installation, le déploiement et l’optimisation d’un système de management de qualité intégrée.

Ce dispositif d’accompagnement est centré sur la qualité. Pour la branche Famille, la rencontre de la complexité de la réglementation avec la complexité des situations individuelles produit structurellement un niveau de risque élevé, amplifié par le choix d’un système déclaratif qui ne sécurise pas la « donnée en entrée », à la différence d’autres branches de la Sécurité sociale. Aussi, la priorité de la Branche famille est d’assurer son service de base, c’est-à-dire le paiement juste, régulier et à bonne date des prestations. Satisfaire le « client » est l’enjeu quelle que soit la nature de l’activité (dite « processus ») : activité de pilotage, activités dites « métier » (relation de service, paiement des prestations, offre de service), activités « support » (communication, ressources humaines, etc.). Le client peut donc être l’allocataire, le partenaire, un tiers ou encore un service interne. La Branche, en tant que réseau producteur de services, se doit d’apporter un service de qualité au meilleur coût à l’ensemble des usagers. La qualité de mise en œuvre des missions de service public confère à la Branche des marges de manœuvre en termes de gestion et une meilleure crédibilité et légitimité pour assurer de nouveaux services publics. En témoignent la gestion de la prime d’activité ou de l’agence de recouvrement des pensions alimentaires confiées à la Branche récemment. Améliorer la qualité du service rendu est donc la finalité de notre démarche.

L’accessibilité de ce dispositif d’accompagnement a été permise par une ouverture à l’ensemble des organismes du réseau (caisse nationale, centres de ressources, Caf) et une adaptation aux différents types de besoins de chaque organisme : mise en œuvre d’un véritable management par processus, utile et utilisé pour résoudre les défis (maîtrise de la charge, relation de service, etc.), alimentation d’une boucle d’amélioration continue, démarche de certification ISO ou de labellisation Marianne, etc. Enfin, la prise en charge d’une partie du coût des prestations à l’échelle nationale a favorisé le recours à ce dispositif.

Un dispositif pour gagner en maturité : l’unicité d’un dispositif d’accompagnement pour l’ensemble du réseau offre de riches opportunités pour homogénéiser les pratiques, partager une culture commune, mettre en synergie les démarches, capitaliser sur les expériences réussies. L’accompagnement est clairement mis à profit pour gagner en maturité.

 


 

Après une phase d’installation et de déploiement des processus, la Branche a résolument engagé une trajectoire de progrès en matière de qualité, avec l’ambition de confirmer chaque année la certification des comptes depuis 2012. Reste que la maîtrise d’une part importante des risques majeurs auxquels la Branche est confrontée et donc de la qualité de la mise en œuvre de ses missions est étroitement liée aux évolutions réglementaires, aux relations partenariales et à la situation économique. Dans un environnement perpétuellement en mouvement, il serait risqué de ne pas évoluer. Dans ce contexte, la démarche qualité intégrée est étroitement articulée avec l’évolution de l’environnement de la Branche (rénovation du modèle de production, transformation numérique, par exemple) et la stratégie de pilotage de la production du service de base de la Branche (le paiement des prestations). Le caractère stratégique de la démarche a donc été conforté par une évaluation des risques de toute nature. Deux risques pèsent principalement sur le paiement à juste droit : le risque interne (les informations sur les situations des allocataires sont mal traitées dans le processus de liquidation) et le risque externe (les allocataires ou les tiers ne transmettent pas, mal ou tardivement les informations sur leur situation).

Aujourd’hui, nos enjeux sont triples : renforcer l’adhésion à la démarche , en la simplifiant et en favorisant ses impacts sur le poste de travail et sur le processus de traitement ; améliorer son efficience en sécurisant les risques à la source dans un modèle de production en cours de rénovation axée sur le tryptique : « acquisition dématérialisée de l’information, traitement le plus possible automatisé, circularisation de l’information auprès des tiers le plus en amont possible du processus ; basculer définitivement dans une logique d’optimisation en associant nos « producteurs de valeur », les agents eux-mêmes...

 

Les attentes des organismes accompagnés dans le cadre du marché ont donc évolué d’une approche de mise en conformité par le déploiement du SMP vers une recherche d’efficience qui s’inscrit dans une stratégie de caisse : comment prendre appui sur la DQI pour améliorer la situation de l’organisme ? L’offre de service des prestataires a ainsi évolué au fil de la montée en maturité du réseau au profit d’une recherche et analyse des causes pour résoudre des situations complexes, d’une approche métier pour optimiser les pratiques, d’une approche managériale pour infuser une culture commune, etc.


 

L’accompagnement de la Caisse nationale a indéniablement permis de consolider les bases méthodologiques au regard des normes relatives au contrôle interne dans les organismes de Sécurité sociale et des recommandations de la Cour des comptes dans le cadre des campagnes annuelles de certification des comptes. Nos efforts se poursuivent pour adapter et améliorer encore notre dispositif de contrôle interne et son évaluation, à travers un plan d’actions résolu. Nos axes de progrès portent principalement sur la structuration de l’évaluation des risques et la sécurisation de ces risques de toute nature (risques liés aux prestations légales, au système d’information et à l’action sociale notamment) pour lesquels le dispositif d’accompagnement contribue largement aux réflexions.


 

L’Ecole a apporté sa notoriété et mis son efficacité au service de notre dispositif d’accompagnement. L’image de l’Ecole ainsi que son suivi rigoureux ont été largement profitables à notre projet. Elle a aussi favorisé le benchmarking et le repérage de bonnes pratiques au sein de la Sécurité sociale.

 


 

Les enseignements tirés par la Branche reposent sur sa conviction de la nécessaire dynamique d’amélioration continue. Comprendre pour agir : les revues de processus sont des opportunités pour analyser les éléments de bilan et dégager des plans d’action d’amélioration, identifier des leviers d’optimisation qui permettront de faire évoluer le système d’information, la législation ou les organisations tant à l’échelle locale que nationale.

Cette démarche s’inscrit dans une perspective pluriannuelle, du fait de ses impacts structurels : mise en place d’habitudes de travail (bonnes pratiques), prise en compte des impacts organisationnels des orientations prises, etc. et parce qu’elle repose sur une boucle d’amélioration continue.

Cette amélioration continue nourrit l’ambition de la Branche d’optimisation de la performance et de la recherche d’ « excellence opérationnelle » (Lean). Cette méthode, fondée sur l’analyse critique par les personnes placées au cœur du métier et des processus, permet de concevoir des solutions très concrètes pour éviter les gaspillages et valoriser les étapes à valeur ajoutée dans un plan d’action d’amélioration de la qualité. Pour que les résultats deviennent pérennes, cette démarche repose sur une véritable « transformation managériale » en ce qu’elle s’appuie sur un management exemplaire, allant sur le terrain, faisant travailler ses collaborateurs en équipe dans les meilleures conditions et développant leurs compétences. Elle nécessite un état d’esprit confiant en l’intelligence du terrain, favorisant la mobilisation et l’engagement de l’ensemble des acteurs pour développer de nouveaux comportements. Cette dynamique managériale impliquant l’ensemble des équipes, nationales et locales, soutient la conciliation de la productivité et de la qualité. Elle est exigeante et est donc source de perspectives pour de nouvelles formes d’accompagnement à l’avenir.