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Relations sociales et gestion de conflits

Le nouveau paradigme des relations sociales

Pour accompagner les mutations de la société et répondre aux enjeux actuels de l’évolution des organisations, les réseaux des organismes de Sécurité sociale se réorganisent depuis plusieurs années, par le biais de départementalisation, régionalisation et mutualisation d’activités.
Cette restructuration des différents régimes (général, agricole, indépendant…) et, en leur sein, des différents réseaux (maladie, famille, vieillesse, recouvrement) engendre la mise en place de nouvelles règles de gouvernance et des modalités de pilotage différentes. Elle produit de nouveaux collectifs de travail dont les formes sont également nouvelles (équipes multidisciplinaires organisées en multi-site, mutualisation d’activité, mise en œuvre du télétravail, etc.).
Dans le même temps, les grandes évolutions sociétales (nouvelles technologies, évolution du rapport aux temps et aux droits…) transforment profondément le rapport entre salariés et employeurs, ainsi que les métiers et les méthodes de travail.
Ces mutations, dans un contexte économique tendu et des budgets de fonctionnement contraints, nécessitent une montée en compétence de l’encadrement supérieur dans la bonne gestion des relations sociales pour la réussite des différents projets.
Développer les compétences des cadres en matière de relations sociales n’a jamais été chose simple en France, car la matière est multidimensionnelle, complexe.
Mais si cette difficulté était déjà réelle en situation de stabilité et de croissance, elle est considérablement augmentée dans des contextes de mutations structurelles, technologiques, économiques, avec les interrogations, les incertitudes et les tentions qu’elles génèrent chez les personnes et les groupes. Le sentiment dominant risque d’être « qu’il s’agit de faire toujours plus avec moins » au détriment, toujours dans l’esprit de beaucoup, du confort des agents et de la qualité des prestations.
Face à ces constats et en réponse aux nombreuses sollicitations des organismes, l’EN3S propose des formations mais également des journées d’études couvrant les différentes facettes des relations sociales.
Animées par des experts en relations sociales, elles permettant de mieux appréhender ce qu’est le « dialogue » social et ainsi mieux prévenir et maîtriser les conflits. Pour cela, les postures, les méthodes et l’implication de toute la ligne hiérarchique sont présentés et décortiqués.

 

Quels impacts sur le rôle des cadres ?

L’appropriation des postures et des méthodes propres à développer le dialogue social (formation « Les relations sociales dans l’entreprise »), la compréhension de la gestion des tensions, ainsi que ceux de la prévention et de la gestion des conflits sociaux (Journée MAS sur la gestion des conflits), font partie des éléments clés du management.
Le levier d’efficacité est que toute la ligne managériale, du manager de proximité au directeur intègre la régulation des relations sociales dans son management et son quotidien (Cercle des directeurs, Gestion du dialogue social et relations syndicales). L’expérience montre qu’au sein des OSS, lorsqu’un sujet arrive en discussion au sein des instances, bien souvent, il est trop tard pour pouvoir prévenir et éviter les affrontements en séance ou l’expression de conflits formels. Au-delà des enjeux juridiques, le manager doit ainsi identifier les dimensions sous-jacentes, telles que la sociologie des relations sociales ou l’impact des aspects psychologiques et relationnels des relations avec les syndicats et les différentes instances (formation Communication en situation sensible et mediatraining)

 

Intégrer stratégie et tactique dans ses relations avec les RP

La dimension stratégique et tactique ainsi développée permet de faire avancer efficacement les débats en identifiant les positions et enjeux réels. Comprendre l’univers de référence et les contraintes des représentants du personnel en lien avec les habitudes et pratiques managériales de sa Caisse permet ainsi de développer des relations plus constructives, et donc des négociations plus efficaces.

Construire des identités positives permet ainsi de pouvoir négocier et sortir des conflits en construisant ensemble des compromis réalistes et acceptables.

 

La gestion du conflit social en bref

Le conflit social dans une entreprise ou un organisme se définit comme :
- Une divergence fondamentale entre les intérêts des salariés et ceux de l’entreprise,
- Le rejet d’une décision prise par la direction, le cas le plus symbolique étant la fermeture d’un établissement avec suppression d’emplois,
- L’échec d’une négociation,
- Une action collective et concertée
Si les grèves sont de moins en moins nombreuses, les motifs de mécontentement n’ont pas disparu. De nouvelles formes de conflits apparaissent. Déclenchés assez souvent hors du contrôle des acteurs syndicaux classiques, ils dérapent plus aisément vers des actions extrêmes contre les infrastructures de l’entreprise ou l’environnement. Ils visent davantage à nuire à l’image médiatique de l’entreprise qu’à bloquer sa production.

 

Comment les prévenir ?

Tout d’abord qu’est- ce que « prévenir » un conflit social ? C’est comprendre les enjeux sociaux « les irritants » pour anticiper et canaliser les risques de conflits. C’est aussi donner de la visibilité aux salariés et à leurs représentants sur la stratégie de l’entreprise. C’est ensuite mettre en œuvre, autant que de besoin, les moyens et outils propres à atteindre cet objectif.
Un dispositif de prévention des conflits est assimilable à une police d’assurance sociale. On y souscrit en fonction du risque de grève estimé. La sensibilité au risque est plus marquée dans les univers ayant un vécu récent de conflit social.

 

Les tâches du manager pour prévenir les conflits

- anticiper les situations à risques en mesurant notamment les conséquences sociales des changements de toutes origines, qu’ils soient internes ou externes à l’entreprise,
- donner de la visibilité dans les périodes délicates et communiquer suffisamment pour éviter le développement de rumeurs, des supputations et des inquiétudes injustifiées,
- déceler les « irritants majeurs » mais aussi les évolutions profondes des mentalités et des comportements, ce qui est supporté aujourd’hui ne le sera peut-être plus demain,
- animer une veille sociale active axée sur l’analyse et la compréhension des signaux faibles,
- mobiliser le management dans un suivi actif du climat social consistant à traiter au plus près de l’origine des sources d’insatisfaction,
- maintenir avec les organisations syndicales et les représentants du personnel un dialogue suffisamment étroit pour traiter les sujets de crispation avant qu’ils ne dégénèrent sans pour cela être naïf ou laxiste.