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La fonction RH face aux mutations de l’entreprise et de la société - Entretien avec Jérôme Friteau (Cnav) - octobre 2016

Les Ressources humaines occupent au sein des organismes une place particulière. A l’interface entre les besoins internes d’animation des relations sociales, elles sont aussi confrontées directement aux évolutions de la société de par leurs missions de recrutement.

Cette place particulière les positionne en observateur privilégié des évolutions tant internes qu’externes à l’entreprise.

Jérôme Friteau, directeur des ressources humaines de la CNAV nous livre son analyse sur ces évolutions. 

 

 

Il n’y a pas de réel "phénomène" générationnel mais surtout une génération marquée par un contexte de transformation de société. Pour comprendre pourquoi les nouvelles générations posent une problématique particulière à notre société́ en général, il faut prendre en compte tous les aspects d’une mutation que l’on ne peut réduire à la seule dimension intergénérationnelle.

Chacun peut constater une remise en cause des repères verticaux traditionnels (politiques, religieux, familiaux, managériaux, économiques). La transformation digitale constitue le vecteur de cette mutation. Avec le développement des outils digitaux et les logiques de réseaux, nous sommes passés d’un état de spectateur à celui d’acteur : nous sommes tous devenus générateurs d’information. Les générations Y et Z en sont les meilleurs représentants. Cette lame de fond sociétale marque évidemment nos organisations, qu’on le veuille ou non.

La fonction RH doit être en observation des évolutions, doit sensibiliser les dirigeants sur les transformations à mener pour réussir un virage qu’on ne sent pas forcément arriver depuis longtemps.

Je la perçois moins comme une mission de médiation que comme celle de gardienne du lien.

La fonction RH doit emmener toutes les générations vers de nouveaux modèles de fonctionnement, en capitalisant sur les apports de chacune. La génération des seniors actuels est précieuse, particulièrement dans des organismes comme les nôtres, dont la pyramide des âges est déséquilibrée, pour la transmission des savoir-faire, ainsi que le transfert culturel qui fait l’identité de l’entreprise.
La génération Y a une relation avec l’entreprise modifiée. Nous observons des jeunes qui arrivent avec des modèles de hiérarchie et d’organisation que cette génération reconnaît peu, et le numérique au bout de leurs doigts. La fonction RH est aujourd’hui confrontée à un enjeu de mentoring inversé. Le senior est sollicité pour le transfert de compétences mais le junior arrive avec l’enjeu d’apprendre de l’entreprise mais aussi de nous apprendre des choses.

Elle doit aider les organisations à remettre en cause leurs schémas informationnels et décisionnels, à réduire le nombre d’interactions entre les salariés à travers des modèles hiérarchiques classiques. Nous vivons actuellement le passage de l’entreprise pyramidale à l’entreprise en réseau. La fonction RH doit accompagner les managers de l’entreprise dans ces évolutions et conduire, avec eux, dans une démarche collaborative, des transformations managériales. La capacité de l’entreprise à s’adapter en permanence aux mutations de son environnement et à innover passe selon moi par la capacité des dirigeants à accorder leur confiance, à accorder de l’autonomie et donc à lâcher prise sur les décisions pour lesquelles ils n’ont pas de valeur ajoutée. Seule cette transformation permettra véritablement de rendre attractif le monde de l’entreprise auprès des salariés des générations en cours d’intégration, fascinées par la création d’entreprise et l’autonomie qu’elle confère. Le parfait exemple est le développement par la fonction RH du télétravail dans les organisations. Le travail à distance nécessite par essence une réelle confiance en nos collaborateurs. Il nous entraîne à passer d’un management du temps de travail à un management par objectifs, à condition bien sûr qu’ils soient source de motivation.

L’automatisation de process définis par le pouvoir central, qui a permis hier de réels gains en matière de qualité et de productivité dans les activités de production, jusqu’à être utilisée dans le service public de la Sécurité sociale, crée aujourd’hui une contradiction forte. Un pilotage toujours plus centralisé et une surproduction de normes, déclinés par des managers gestionnaires, chargés de reporting et de supervision, s’oppose aujourd’hui au besoin croissant d’autonomie et d’un nouveau positionnement managérial.

De nombreux auteurs pointent le retard de transformation de la gestion RH dans les entreprises.

Pour moi, la fonction RH doit imaginer d’une part les actions qui permettront d’intégrer le digital dans leur quotidien professionnel, d’autre part créer les conditions propices à l’innovation, à tous les étages. Cela passe par le développement du travail nomade, la diversification des outils de recrutement, intégrant notamment les réseaux sociaux. La formation est bien sûr le domaine RH le plus révolutionné par le digital. Elle doit accompagner l’acculturation des salariés et se numériser elle-même en passant de l’e-learning aux webinaires, MOOCs et autres serious games.

Ce serait bien présomptueux de le dire. Pour moi, seul le manager est aiguillon d’engagement et de motivation, qu’il soit le manager de proximité ou le manager de direction.

La fonction RH doit mener une action de fond discrète pour transformer la fonction managériale. Les managers 2.0, véritables animateurs de l’intelligence collective, sont bien plus recherchés encore que la fonction RH 2.0 ! Mais la fonction RH peut donner des repères et un cap aux managers, notamment en écoutant et en analysant les attentes des salariés.

Depuis 2014, nos chantiers RH s’organisent dans une feuille de route sur la durée de la COG de la branche retraite.

Nous finalisons un vaste chantier sur le management, comportant des axes sur la redéfinition des attendus, la détection et l’évaluation de potentiels, l’accompagnement et l’animation de la communauté managériale. Nous poursuivons un déploiement ambitieux du travail à distance, qui va concerner 350 collaborateurs de la Cnav à la fin de l’année. J’évoquerais enfin un calendrier de négociations sociales ambitieux, notamment sur le vaste thème de la qualité de vie au travail, qui emportera des questions très actuelles comme le droit à la déconnexion par exemple…

Pour aller + loin :

En lien avec ces ambitions, l’EN3S propose au sein de ses cycles RH et manager, un panel de formations qui s’inscrivent dans les dynamiques évoquées par Jérôme Friteau :
•  Cycle RH : Reconnaissance et motivation, Améliorer l’impact de la fonction RH, Gestion des instances représentatives du personnel.
•  Cycle Manager : Délégation et confiance, le manager bienveillant.
•  Mais aussi la formation  les Relations sociales dans l’entreprise.