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Créativité et innovation : comment passer du concept à la pratique ?

Être créatif, c’est avoir des idées. Être innovant, c’est mettre ces idées en œuvre.
Alors que la créativité relève de la réflexion, l’innovation relève de l’action.

La créativité est affaire de psychologie et elle peut être encouragée par diverses techniques comme le brainstorming, le raisonnement analogique ou les schémas heuristiques. L’innovation, à l’inverse, est affaire de management : il s’agit de passer à l’acte, de faire en sorte que les idées nouvelles ne soient pas tuées par l’organisation, ses routines, ses contraintes budgétaires et ses enjeux de pouvoir, et qu’elles trouvent le chemin du marché. Bien entendu, il faut s’assurer d’un flux d’idées nouvelles pour irriguer le processus d’innovation. Cependant, se cantonner à la créativité, c’est rester dans la théorie, alors que l’innovation est une pratique.

L’innovation est un passage à l’acte pragmatique et collectif. Elle relève de la responsabilité de chacun et qu’à force de déplacer des cailloux, on finit par déplacer des montagnes.

Afin de jouer ce rôle positif, les entreprises ne doivent pas se méprendre sur la véritable nature de l’innovation : si son impact est considérable à long terme, sa démarche peut être modeste et progressive. Elle n’est pas toujours exceptionnelle, ni forcément originale, ni nécessairement complexe. C’est avant tout un processus pragmatique de facilitation quotidienne du changement et de recombinaison de l’existant. L’innovation n’est pas un éclair de génie, c’est une discipline organisationnelle.

Innover vient du mot latin innovare, composé du verbe novare qui signifie « changer », « nouveau » et du préfixe in- qui indique un mouvement vers l’intérieur. Cela revient à dire que l’innovation ne surgit pas à partir de rien. Au départ, il faut donc un socle solide pour prétendre innover. Et celui-ci est naturellement constitué des savoirs et des connaissances.

 

 

Pour une entreprise, la première source de connaissances à exploiter – car elle est la plus facilement et immédiatement accessible – est interne. Il peut s’agir de la connaissance de ses marchés et de ses clients, de ses technologies ou encore des savoirs tangibles ou idées intangibles que détiennent les collaborateurs. Le défi consiste à les mobiliser et à les capitaliser.

Car les connaissances sont de plus en plus fragmentées et réparties. Chacun peut en détenir d’infimes bribes mais personne ne pourra jamais en embrasser des pans plus importants. Ainsi, des dispositifs comme les plateformes d’innovation participatives peuvent se montrer particulièrement utiles. Il en résulte alors un mouvement de partage et de mutualisation des savoirs. Une tendance forte qui va jusqu’à être la base d’une nouvelle économie basée sur la collaboration, la mutualisation, le partage et les échanges de connaissances.

Mais les entreprises prennent aussi conscience que les gisements de connaissances sont bien plus vastes et diversifiés au dehors de leur périmètre propre. C’est la raison pour laquelle l’open innovation (basée sur le partage et la coopération entre entreprises) est une démarche indispensable pour l’acquisition de nouvelles connaissances.

 

 

Se baser sur les connaissances pour en faire émerger de l’innovation requiert de grandes capacités en termes d’outils, de méthodes et de mobilisation d’expertises et de compétences.

Outils, méthodes et dispositifs

Les principaux outils pour explorer, exploiter et stocker les connaissances viennent essentiellement du numérique : logiciels, outils de data intelligence, algorithmes, moteurs de recherche, plateformes de crowdsourcing… Arrêtons-nous particulièrement sur les innovation labs. Ces dispositifs dont se dotent de plus en plus de grands groupes ont souvent comme mission première d’acquérir de nouvelles connaissances. Ces laboratoires procèdent de diverses manières : par l’exploration de domaines nouveaux, par l’expérimentation directe via le prototypage rapide et les retours d’expériences, par des interactions avec des start-ups pour se nourrir de nouvelles pratiques, plus agiles. Parmi les quelques méthodes connues pouvant être pertinentes en matière de connaissances, citons le benchmarking, les analyses sémantiques, le data mining, la veille technologique et économique, les détections de tendances, les méthodes de cartographie…

5 règles pour innover

- Penser latéralement, penser autrement, créer des liens entre des domaines qui jusqu’alors ne se parlaient pas
- On ne peut pas innover seul. Il faut des spécialistes de plusieurs disciplines pour développer un nouveau projet, un nouveau produit.
- Il faut avoir de l’imagination, envisager un autre monde, d’autres manières de penser, une réalité différente.
- Cela suppose d’accepter l’échec et d’avoir le courage de recommencer.
- La cinquième règle consiste à naviguer, à faire avancer le projet. C’est-à-dire à embarquer les autres dans votre aventure, savoir leur communiquer votre vision, être capable de les motiver en leur faisant partager vos valeurs, pour parvenir à créer une organisation, une équipe capable d’atteindre votre but.

Concept multiforme et de ce fait difficile à décrire, l’innovation se trouve dans les différentes fonctions de l’entreprise, dans tous ses secteurs, et dans toutes ses procédures.

 

 

La culture de la caisse sera déterminante pour susciter l’engagement des agents. L’implication du directeur (ou directrice) constitue un élément clé de mise en place d’une culture de l’innovation. Au-delà des capacités à innover, la diffusion d’une ou plusieurs innovations passe par la mise en place d’une stratégie. Il faut trouver un équilibre entre la créativité et l’organisation associée, pour structurer la créativité et la rendre efficace. Il faut savoir alterner entre étapes de création et étapes de sélection et mise en œuvre, pour passer de l’idée au projet (session Cercle des directeurs Management de l’innovation).

Mais face à des organisations organisées en processus, marquées par une culture très hiérarchique, comment créer des comportements innovants de la part des agents ? L’innovation requiert la capacité de se montrer créatif, pour compenser le défaut de ressources afin que le travail puisse se faire dans un environnement contraint. Elle va trouver sa source la capacité à transgresser les règles institutionnelles, le désaccord, la confrontation. Proposer des solutions innovantes crée ainsi des tensions dans les logiques de valeur qui cohabitent au sein de l’institution, d’où la difficulté à concilier ces injonctions paradoxales, entre travail réel et travail prescrit.

 

 

Pour enrichir une démarche d’innovation, l’organisme doit sortir de son métier afin de se dégager de nouvelles perspectives de réflexion au-delà de ses propres connaissances, et mettre en place un écosystème ouvert. Les rencontres entre cultures métiers diverses (faire travailler ensemble le marketing et la technique), collaborer avec des écoles ou universités, permettent de se faire rencontrer des univers différents, d’où pourront naitre des innovations. David Xardel, Directeur de l’organisation, de l’optimisation et du marketing, CNAMTS, interviendra lors de la prochaine journée sur l’innovation (Journée MAS du 30 juin L’innovation enjeux stratégiques, défis RH et managériaux) pour faire un retour d’expérience sur le coding dojo mis en place par la CNAMTS et les résultats obtenus après cette expérimentation. Un face-à–face entre Franck Zenasni, Professeur de Psychologie, Laboratoire Adaptations Travail Individu, de l’Université Paris Descartes et Xavier Carponcin, Sous-directeur en charge des fonctions supports et de l’innovation, au sein de la CAF de Haute-Garonne aura lieu également à cette occasion, pour croiser le regard d’un chercheur sur une pratique professionnelle et la mise en place d’une organisation innovante.

Au travers de ses différentes formations (Formation La créativité au service de l’innovation managériale, Journée MAS du 30 juin L’innovation enjeux stratégiques, défis RH et managériaux), l’EN3S s’appuie également sur un partenariat étroit avec la Cité du design et son Laboratoire d’Innovations par les usages. Le design est en effet devenu une discipline de management stratégique pour une organisation :
- Management, car il s’agit de fédérer les équipes autour d’une projection sur les services et usages à venir.
- Stratégique, car la création et l’innovation sont la marque des structures agiles et performantes.

Article réalisé par Florence Beneventi et Laure-Anne Maisse, responsables de projet EN3S